Sabtu, 12 Februari 2011

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ARTICLE


PERAN SDM DALAM STRATEGI PERUSAHAAN

Oleh : Nur Edi Satrio

Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) telah melalui beberapa periode perkembangannya dari generasi ke generasi, dari  mulai era dimana SDM dianggap sebagai objek atau mesin, SDM sebagai subjek, SDM sebagai aset, hingga SDM sebagai investasi. Peran SDM meningkat seiring dengan perkembangan manajemen. Saat ini merupakan era dimana sumber utama produksi dalam ekonomi kita telah bergeser dari modal fisik ke modal intelektual, atau dengan kata lain bahwa intangible asset mulai diperhitungkan perusahaan sebagai kekayaan perusahaan. Paradigma MSDM telah berkembang, dari anggapan bahwa MSDM berfokus pada operasional ke paradigma MSDM sebagai strategi, dan paradigma bahwa SDM sebagai biaya (cost) menjadi SDM sebagai aset dan investasi. Sehingga era ini merupakan jaman keemasan bagi MSDM karena SDM dan aset intelektualnya mulai dianggap sebagai investasi perusahaan.

Peran SDM sangat krusial dalam strategi perusahaan. Perusahaan harus berkompetisi secara ketat dalam era hiperkompetisi ini, perusahaan harus mampu menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) untuk dapat menjadi sustainable player.  Apa itu keunggulan kompetitif?, keunggulan kompetitif merupakan kondisi dimana sebuah perusahaan memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaing, atau melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan pesaing lain. Keunggulan kompetitif dicapai dengan memiliki “aset strategis”, dimana makna dari aset strategis itu sendiri adalah serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang sulit untuk ditukar dan ditiru, langka, tepat, dan istimewa yang memberikan keunggulan kompetitif pada perusahaan. Oleh karena itu perusahaan-perusahaan berlomba untuk mencapai keunggulan kompetitif tersebut dengan menciptakan perubahan-perubahan. Perubahan tersebut bisa berupa perubahan dalam teknologi yang digunakan, perubahan dalam strategi pemasaran, perubahan dalam pengembangan SDM-nya, dan lain-lain. Semua jenis perubahan tersebut dapat menjadi jalan untuk mencapai keunggulan kompetitif, tetapi manakah yang lebih penting dari sekian banyak faktor untuk mencapai keunggulan kompetitif? Tidak dapat dielakan lagi bahwa faktor yang paling krusial adalah faktor SDM, alasannya:
  1. Ketika kita melakukan perubahan teknologi maka pesaing dapat dengan mudah meniru dengan membeli teknologi seperti apa yang kita punya. Kita harus mempertimbangkan hal berikut: pada kebanyakan industri, perusahaan berlomba untuk membeli mesin dan peralatan di pasar internasional yang sebanding dengan yang disediakan oleh perusahaan global terkemuka. Di lain pihak akses kepada mesin dan peralatan bukan merupakan faktor diferensiasi, melainkan kemampuan untuk menggunakan secara efektiflah yang membedakan. Sebuah perusahaan yang kehilangan seluruh peralatannya namun tetap menjaga ketrampilan dan pengetahuan tenaga kerjanya dapat kembali ke dalam bisnis tersebut dengan relatif cepat. Sedangkan perusahaan yang kehilangan tenaga kerjanya namun tetap memiliki peralatan tidak akan pernah pulih. Penjelasan tersebut juga cukup dapat memberikan gambaran mengenai perbedaan antara modal fisik dan modal intelektual.
  2. Perubahan dalam strategi pemasaran, contoh dengan strategi kepemimpinan harga (cost leadership), strategi produk, maupun komunikasi pemasarannya, semua itu relatif dapat dengan mudah pesaing tiru. Pesaing dapat menantang market leader sekalipun jika keunggulannya tersebut adalah keunggulan harga, mungkin dengan perubahan economic of scale dan efisiensi dalam produksi pesaing dapat mengejar kepemimpinan harga. Strategi produk pun dapat ditiru oleh pesaing, lihat saja ketika salah satu merek handphone mengeluarkan produk dengan fitur baru maka tidak lama kemudian pesaing-pesaing lain pun akan meniru fitur tersebut dan keunggulan produk itu pun hanya bertahan sebentar saja. Bagaimana dengan strategi komunikasi pemasaran? Komunikasi pemasaran pun tidak akan lepas dari acaman persaingan strategi pemasaran perusahaan, hampir sering kita lihat ketika satu produk melakukan komunikasi baik iklan (advertising), sales promotion, event and experience, direct selling, maupun personal selling, strategi itu akan diekori oleh pesaing-pesaing lain. Liatlah bagaimana iklan produk A kemudian dijawab (bahkan dibantah secara implisit) oleh produk B, kemudian produk B disindir oleh produk C dan seterusnya. Dan juga bagaimana komunikasi suatu perusahaan dengan event kemudian diikuti dengan event-event serupa oleh pesaing-pesaing lain, merupakan bukti bahwa strategi pemasaran relative sangat mudah ditiru oleh pesaing perusahaan.
  3. Sedangkan faktor SDM merupakan faktor yang sangat sulit di tiru, karena manusia merupakan makhluk yang unik, setiap manusia mempunyai karakteristik yang berbeda-beda satu sama lain, dan tidak mudah untuk ditiru oleh manusia lain. Manusia mempunyai intelektual, kreatifitas, inovasi, dan daya imajinasi. Sehingga dengan membangun kekuatan SDM yang berkualitas, perusahaan akan dapat melakukan inovasi yang terus menerus seiring dengan perkembangan kemampuan SDM-nya. Sebagai contoh dapat kita lihat dalam industri teknologi komputer, Perusahaan mana yang paling inovatif dalam produk teknologi komputer? Tidak dapat dibantah lagi bahwa Apple meruapakan perusahaan paling inovatif. Ketika IBM dikenal dengan produk hardware, Microsoft identik dengan software, maka Apple mempunyai keunggulan dalam SDM-nya, dengan memiliki empat ribu karyawan ber-title Doctor, Apple telah membuktikan bahwa Apple mampu menjadi pelopor dalam teknologi komputer, lihat saja produk-produk inovasinya dari mulai ipod, iphone, ipad, dan berbagai keunggulan trobosan teknologi barunya. Disamping itu dalam hal pengembangan budaya perusahaan -yang merupakan budaya yang tercipta dari sekumpulan orang dalam suatu organisasi- tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain. Suatu budaya organisasi tertentu tidak dapat diterapkan kedalam organisasi lain dengan harapan akan menghasilkan perilaku SDM yang sama, karena sekali lagi manusia itu unik. Budaya dalam Google (terkenal sangat informal) yang mampu menjadikan Google sebagai search engine nomer satu, belum tentu dapat dilakukan oleh perusahaan lain (apalagi untuk berhasil) walau dengan meniru budaya organisasi Google. Pembentukan budaya suatu organisasi membutuhkan waktu yang panjang dan melalui proses yang tidak instant, ini artinya pembentukan keunggulan kompetitif melalui kekuatan SDM perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage).  

Integrasi SDM ke dalam strategi

Kemudian yang menjadi tantangannya adalah bagaimana mewujudkan peran nyata SDM dalam strategi perusahaan. Tetapi sebelum  melangkah ke tahap-tahap dalam mewujudkan peran SDM dalam strategi, kita perlu memahami terlebih dahulu hubungan antara faktor-faktor kunci keberhasilan yang sangat penting untuk mengukur peran SDM dalam menggerakan kinerja organisasi. Perusahaan harus mampu melihat koneksi antara SDM dan faktor kunci pendorong keberhasilan perusahaan sebelum mengerahkan SDM ke dalam sistem implementasi strateginya. Dengan mengukur efek SDM terhadap pendorong ini maka perusahaan dapat mengkuantifikasikan keseluruhan dampak strategis SDM.

Bagaimana mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis? yaitu dengan mengidentifikasikan titik-titik perpotongan antara SDM dan rencana implementasi strategi organisasi. Dan titik-titik perpotongan inilah yang kemudian disebut sebagai strategic HR deliverable, yang merupakan hasil-hasil arsitektur SDM yang kemudian akan digunakan untuk mengeksekusi strategi perusahaan. HR deliverable terdiri dari dua kategori yaitu:
a.      Performance Driver
Merupakan pendorong kinerja, yaitu kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset inti yang terkait dengan manusia, seperti produktivitas karyawan atau kepuasan karyawan.
b.      HR Enabler
Merupakan faktor yang memperkuat pendorong kinerja atau dengan kata lain yang memungkinkan kinerja berlangsung. Sebagai contoh jika perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai pendorong inti (performance driver) maka enabler-nya dapat berupa peningkatan ketrampilan kembali (re-skilling).


Penerapan Peran Strategis SDM

Implementasi strategi merupakan pengambilan tindakan terhadap strategi yang telah dirumuskan perusahaan. Dalam manajemen strategi diakui bahwa proses implementasi strategi dalam kenyataannya memang lebih sulit daripada perumusan strategi. Ini selaras dengan anggapan bahwa jauh lebih mudah untuk memilih strategi yang tepat daripada mengimplementasinya secara efektif. Penerapan peran SDM dalam strategi akan mempertautkan deliverable SDM kepada proses implementasi strategi perusahaan. Brian E. Becker, Mark A. Huselid, dan Dave Ulrich dalam bukunya “The HR Scorecard” menciptakan tujuh tahapan penerapan peran strategis SDM. Ke tujuh langkah tersebut akan saya jelaskan:
1.       Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas
Para pimpinan/ manajer SDM harus fokus mengenai bagaimana sasaran strategi akan diimplementasi dan dikomunikasikan. Para manajer mempunyai peran yang sangat penting dalam mengkomunikasikan sasaran strategi perusahaan kepada seluruh organisasi. Ketika sasaran-sasaran strategis tidak dikembangkan dengan fokus pada bagaimana sasaran itu akan diimplementasikan dan dikomunikasikan pada keseluruhan organisasi, maka sasaran itu akan cenderung generik, sebagai contoh “meningkatkan kehadiran di pasar internasional”, sasaran tersebut demikian kabur sehingga karyawan individual tidak dengan mudah mengetahui bagaimana bertindak untuk mencapai sasaran itu, atau bahkan mungkin karyawan tidak dapat mengenali sasaran tersebut sebagai sesuatu yang unik bagi perusahaan mereka. Kuncinya ialah dengan menyatakan sasaran perusahaan dengan cara sedemikian rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilannya dalam mencapai sasaran tersebut.
2.       Membangun argumen bisnis untuk SDM sebagai aset strategis
Pimpinan SDM harus dapat membangun argumen bisnis yang jelas tentang “mengapa” dan “bagaimana” SDM dapat mendukung strategi. Argumen bisnis bagi peran strategi SDM harus pula menggabungkan pengaruh kunci SDM terhadap implementasi strategi dan peran sistem-sistem pengukuran yang terfokus secara strategis. Sehingga dengan sistem pengukuran kinerja yang seimbang, ditambah dengan sistem SDM yang selaras dan manajemen pengetahuan (Knowledge Management) yang efektif, kesemuanya merupakan pondasi bagi organisasi yang terfokus secara strategis.
3.       Menciptakan peta strategis
Untuk mencapai penyelarasan strategi, para manajer harus benar-benar memahami nilai-nilai yang diciptakan perusahaan. Pada kebanyakan organisasi, nilai pelanggan yang terwujud dalam produk-produk dan jasa-jasa perusahaan adalah hasil dari proses kumulatif yang kompleks yang membentuk rantai nilai sebuah perusahaan. untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai dalam organisasi diperlukan peran para manajer puncak dan menengah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan, untuk mengembangkan apa yang disebut oleh Bob Kaplan dan Dave Norton sebagai peta strategi, guna merepresentasikan rantai nilai perusahaan. Rantai nilai mengungkapkan bagaimana perusahaan menciptakan nilai dalam pengertian bahwa para manajer dan karyawan dapat memahami dan bertindak. Proses pemetaan rantai nilai harus melibatkan manajer dari semua fungsi di keseluruhan organisasi. Untuk memulai proses pemetaan dalam sebuah organisasi harus memperhatikan tujuan-tujuan strategis perusahaan tersebut dan kemudian harus mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
a.       Sasaran/tujuan/hasil strategis mana yang kritis untuk dicapai?
b.      Apa yang menjadi pendorong kinerja untuk masing-masing sasaran?
c.       Bagaimana kita mengukur kemajuan menuju sasaran-sasaran itu?
d.      Apa hambatan-hambatan untuk mencapai masing-masing sasaran?
e.      Bagaimana karyawan perlu berperilaku untuk menjamin bahwa perusahaan mencapai sasaran-sasaran itu?
f.        Apakah fungsi SDM menyediakan kompetensi-kompentensi dan perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan ini?
g.       Jika tidak, apa yang perlu berubah?

Pertanyaan-pertanyaan sederhana tersebut dapat melahirkan banyak informasi mengenai seberapa baik fungsi SDM sebuah perusahaan telah memberi kontribusi bagi keberhasilan organisasi. Kemudian diskusi-diskusi tersebut dilengkapi dengan berbagai alat penghimpun informasi lainya, termasuk kuisioner untuk menguji pemahaman karyawan mengenai sasaran perusahaan, serta survey untuk mendapatkan data tambahan mengenai pendorong kinerja perusahaan dan kapabilitas organisasi. Setelah didapat gambaran penuh tentang rantai nilai perusahaan, terjemahkan informasi yang didapat ke dalam model konseptual dengan menggunakan bahasa dan grafis yang masuk akal bagi organsasi, kemudian uji bagaimana pemahaman dan penerimaan dalam kelompok-kelompok kecil opinion leader dan thought leader di seluruh perusahaan.
4.       Identifikasi HR deliverables di dalam Peta Strategi
Telah dijelaskan sebelumnya bahwa SDM menciptakan banyak nilai pada titik-titik perpotongan antara sistem SDM dan sistem implementasi strategi. Memaksimalkan nilai tersebut mempersyaratkan pemahaman mengenai kedua sisi perpotongan tersebut. Yang kadang menjadi hambatan dalam proses ini adalah bahwa pendorong kinerja SDM seperti kompetensi, motivasi, dan ketersediaan karyawan sedemikian fundamental, sehingga mungkin secara virtual mustahil untuk mengetahui dimana menempatkan hal-hal tersebut pada peta. Untuk itu tentukan HR deliverable mana (baik performance drivers ataupun enablers) yang mendukung pendorong kinerja tingkat perusahaan yang dilukiskan pada peta strategi. Cobalah untuk fokus pada jenis-jenis perilaku strategis yang pada umumnya merupakan fungsi kompetensi, penghargaan, dan organisasi kerja. Sebagai contoh sebuah perusahaan mungkin memutuskan Stabilitas karyawan (turn over karyawan yang rendah) dan memperbaiki siklus riset dan pengembangan (pendorong kinerja tingkat perusahaan), maka stabilitas karyawan adalah HR enabler kunci. Dengan melihat hubungan ini, anda terdorong untuk merancang kebijakan-kebijakan -seperti gaji atau bonus di atas harga pasar- yang akan mendorong masa kerja yang panjang di kalangan staf riset dan pengembangan yang berpengalaman.
5.       Menyelaraskan “arsitektur” SDM dan HR Deliverables
Dalam tahap kelima ini, pertanyaan yang menjadi dasar adalah “bagaimana sistem SDM (baik penghargaan, kompensasi, organisasi kerja, dan lain-lain) dapat distrukturkan sedemikian rupa untuk menyediakan deliverable tersebut?”. Dalam tahapan ini perlu dipikirkan tentang bagaimana komponen-komponen di dalam sistem SDM perusahaan saling cocok (internal alignment/ penyelarasan internal), serta bagaimana sistem SDM selaras dan mendukung dengan unsur-unsur lain dalam rantai nilai perusahaan (external alignment/ penyelarasan eksternal). Ketidakselarasan (misalignment) antara sistem SDM dan sistem implementasi strategi dapat secara aktual menghancurkan nilai.
6.       Design sistem pengukuran SDM strategis
Dalam mendesign sistem pengukuran SDM membutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam mengukur kinerja SDM tetapi juga resolusi sejumlah isu-isu teknis yang mungkin tidak familiar bagi banyak professional SDM. Untuk mengukur hubungan antara SDM dan kinerja perusahaan dengan seksama, perlu mengembangkan ukuran-ukuran HR deliverable yang valid. Tugas ini memiliki dua dimensi. Pertama, anda harus yakin bahwa anda telah memilih pendorong dan enabler kinerja SDM yang tepat. Hal ini mempersyaratkan anda untuk memahami dengan jelas rantai sebab-akibat bagi implementasi strategi yang efektif dalam organisasi. Kedua, anda harus memilih ukuran-ukuran yang benar untuk deliverable tersebut. Sebagai contoh, jika HR deliverable-nya adalah “stabilitas karyawan staf senior”, maka ada beberapa cara untuk mengukur konsep ini. Untuk mengembangkan ukuran sebenarnya anda perlu mendefinisikan secara tepat siapa yang merupakan staf senior (misalnya, mereka yang memiliki pengalaman profesional selama 5 - 15 tahun) dan apa yang anda maksud dengan stabilitas tenaga kerja, apakah yang dimaksud itu mencakup semua turnover atau hanya sukarela? Apakah ini termasuk individu-individu yang dipromosikan untuk memegang tanggung jawab manajemen? Akhirnya, anda perlu mengukur variable-variabel itu secara akurat.
7.       Mengimplementasikan manajemen melalui pengukuran
Langkah terakhir dalam tahapan ini adalah implementasi manajemen melalui pengukuran. Setelah HR scorecard dikembangkan seiring prinsip-prinsip yang diuraikan dalam model diatas, hasilnya adalah alat manajemen baru yang tangguh. Mengimplementasikan alat ini dengan sebenar-benarnya akan jauh lebih dari sekedar “menjaga skor” dampak SDM terhadap kinerja perusahaan. Jika scorecard diselaraskan dengan imperatif strategi perusahaan maka para profesional SDM akan memiliki pengertian baru ke dalam apa yang harus benar-benar dilakukan dalam mengelola SDM sebagai aset strategis. Dalam mengimplementasi proses manajemen baru ini membutuhkan perubahan dan fleksibilitas yang besar. Proses ini juga bukan merupakan peristiwa satu kali. Artinya, para pemimpin SDM harus meninjau secara regular HR deliverable yang mereka definisikan untuk menjamin bahwa pendorong (performance driver) dan enabler ini secara strategis tetap signifikan. Ini terutama berlaku bagi HR enabler yang mempunyai hubungan langsung dengan tujuan bisnis yang spesifik. Manajer SDM yang terampil memahami kapan suatu enabler tidak lagi memainkan peranan penting dan perlu diganti.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar

Me and My Piano

Me and My Piano

My Motivation Word

The way to get started is to quit talking and begin doing.