MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

Perumusan, Implementasi, dan Evaluasi Manajemen Strategi (Studi Kasus: General Electric)




Oleh:
Nur Edi Satrio




BAB 1 Pendahuluan

1.     Company Profile (GE Indonesia, 2010)

General Electric (GE) adalah perusahaan infrastruktur, finansial, dan media yang mampu mengatasi tantangan terberat dunia. GE terus menerus membentuk dunia kita dengan inovasi-inovasinya selama lebih dari 130 tahun, dari lampu pijar hingga teknologi sel bahan bakar sampai mesin jet yang lebih bersih dan lebih efisien. Saat ini GE Indonesia dipimpin oleh Hanry Santriago yang menjabat sebagai Presiden Direktur.

GE tercatat sebagai perusahaan paling sukses dalam pengembangan talenta kepempinan. Jack Welch, mantan CEO GE, menempatkan kepemimpinan sebagai prioritas utama

1.   1 Sejarah GE Thomas Alfa Edison (GE Indonesia, 2010)

GE dirintis sejak tahun 1878 oleh Thomas Alva Edison yang dikagumi karena kejeniusannya sebagai penemu. Namun tak banyak yang mengetahui kepiawaiannya sebagai pionir di bidang usaha. Dengan menyelaraskan berbagai usaha untuk membawa suatu inovasi ke pasar, dia merintis jalur bagi GE sekarang. Sejarah singkat GE dan perkembangannya disajikan dalam Gambar 1.1.

Gambar 1.1 Timeline GE dan Perkembangannya (General Electric, 2010)

1.   2 Sejarah GE di Indonesia (GE Indonesia, 2010)

Sejak tahun 1940 GE telah menjadi bagian dari hidup jutaan warga Indonesia dengan produk dan jasanya termasuk lokomotif kereta api, elektronika rumahtangga, lampu sampai pembiayaan bagi nasabah perorangan. Di tahun 70an GE merintis berbagai kerjasama di bidang teknologi dan bisnis dengan berbagai institusi Indonesia, dan sejak itu kehadiran GE tumbuh berkembang dengan dibentuknya PT GE Finance Indonesia, PT GE Lighting Indonesia, juga perusahaan patungan PT Astra Sedaya Finance dan PT GE Technology Indonesia yang kemudian melahirkan PT GE Nusantara Turbine Services. Jumlah Karyawan GE saat ini mencapai 1700 orang yang tersebar di 4 lokasi (Jakarta, Bandung, Semarang dan Surabaya).

2.   Visi dan Misi

Berdasarkan (David, 2009), Visi bisa berarti apa yang kita inginkan sedangkan pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.

2.1  Visi GE

GE sekarang merupakan perusahaan paling berharga dan paling kompetitif di dunia. CEO General Electric yang sekarang Jeffrey Immelt, yang menggantikan Jack Welch, terus menerus menyatukan berbagai jenis bisnis General Electric. Perubahan terus dilakukan dalam GE, termasuk mengganti slogan sekaligus visi perusahaan “We Bring good things life” menjadi “imagination at work”. Visi tersebut mempunyai tujuh program inti yang dinamakan dengan: “Welch’s Seven-Point Program for Management by Leadership” yaitu: 

Mengembangkan visi untuk bisnis

2.  Mengubah kultur untuk mencapai visi

3.    Memendekkan atau meratakan struktur organisasi

4.    Menghilangkan birokrasi

5.    Memberdayakan individu

6.    Meningkatkan kualitas dan efisiensi

7.    Menghilangkan hambatan

2.2 Misi dan Tujuan Jangka GE

GE menggunakan cara tersendiri dalam membuat pernyataan misi dan tujuan jangka panjang. Tidak seperti perusahaan lain, GE menyatakan misi dan tujuan jangka panjangnya dalam Filosopi GE.

1.    Imagine : Kami menggunakan imajinasi pada pekerjaan untuk pelanggan, orang-orang, dan masyarakat kami

2.      Solve   : Kami membantu menyelesaikan beberpa masalah berat dunia

3.    Build   : Kami adalah suatu kultur berkinerja yang membangun pasar, orang-orang, dan nilai pemegang saham

4.   Lead   : Kami adalah meritrocacy  yang memimpin melalui pembelajaran, inklusif, dan perubahan

Untuk mendukung empat filosofi dasar GE, diciptakan 8 nilai yang dinamakan dengan GE Values.

1.    Value no 1: Curios

·      Menciptakan ide baru dan kreatif

·      Mengembangkan lingkungan kerja yang menghargai pertanyaan dan ide

·      Mencari umpan-balik, belajar terus-menerus, dan mengembangkan diri

·      Belajar sebanyak mungkin dari kesalahan untuk mencapai kesuksesan

2.    Value no 2: Passionate

·      Melaksanakan pekerjaan dengan semangat tinggi

·      Berani mengambil resiko

·      Memberdayakan orang lain

·      Memberikan rangsangan dan inspirasi kepada orang lain untuk bekerja lebih baik

3.   Value no 3: Resourceful

·      Mencari solusi sederhana terhadap masalah-maslah yang kompleks

·      Mempertimbangkan berbagai alternative sebelum memilih solusi

·      Menggunakan jaringan kerja internal maupun eksternal secara efektif

·      Menyelesaikan tugas-tugas secara konsisten menggunakan sumber-sumber daya yang tersedia

4.    Value no 4: Accountable

·      Bertanggung jawab terhadap keputusan, tindakan, dan hasil

·      Memiliki komitmen yang kuat untuk menyerahkan nilai kepada stakeholders

·      Mengerjakan hal yang terbaik untuk tim dan pelanggan

·      Menempatkan keberhasilan organisasi melebihi kepentingan pribadi

5.    Value no 5: Teamwork

·      Membangun kepercayaan dengan menghargai ide dan kontribusi dari setiap orang

·      Bekerja sama dengan orang lain secara baik

·      Melatih dan memberikan dukungan terus-menerus kepada orang lain

·      Memberikan kontribusi untuk membangun sikap dan semangat positif dalam tim kerjasama

·      Menghargai perbedaan dan kultur global

6.    Value no 6: Committed

·      Menetapkan sasaran yang jelas dan terukur

·      Memfokuskan perhatian pada prioritas bisnis

·      Berani membuat keputusan penting dengan segala konsekuensinya

·      Memperlihatkan ketekunan dan kegigihan tanpa memandang hambatan

7.    Value no 7: Open

·  Memerhatikan dan menghormati ketika sedang mendengarkan dan memberikan tanggapan kepada orang lain

·      Memiliki keinginan untuk berubah berdasarkan masukan dari orang lain

·      Berkomunikasi secara terbuka, terus terang, dan konsisten

·      Mudah dihubungi dan didekati

8.    Value no 8: Energizing

·      Menampilkan sikap optimistik, dapat mengerjakan, dan bersahabat

·      Membuat perkerjaan sebagai sesuatu yang menyenangkan

·      Memberikan inspirasi kepada orang lain agar mampu mencapai lebih daripada yang mereka bayangkan

·      Mengakui dan memberikan penghargaan terhadap kontribusi dari orang lain

BAB II. Audit Internal dan Audit Eksternal

2.  1 Audit Ekternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari (David, 2009).

Salah satu pendekatan yang digunakan dalam melakukan penilaian atau audit eksternal adalah pendekatan industrial organization yang dikembangkan oleh Michael Porter dan lebih dikenal dengan Analisis Kompetitif: Porter’s Five Forces Analysis. Selain itu Analisis competitor pun bisa digunakan dalam audit eksternal.

2.1 .1 Analisis Kompetitor

Whirlpool bersaing dengan GE di industri rumah konsumen. Mereka bersaing satu sama lain dalam peralatan, pengolahan udara, pemanasan dan pendinginan, dan perawatan air. Whirlpool adalah pemimpin dunia dalam manufaktur peralatan rumah. Kekuatan utama mereka adalah pengadaan global mereka, pengembangan produk, dan organisasi teknologi informasi. Pendapatan Whirlpool untuk tahun fiskal 2005 sebesar $ 14300000000. Sebagai perbandingan, GE Industri, yang meliputi produk konsumen, sebesar $ 32600000000 pada tahun 2005. Whirlpool saat ini mendominasi industri alat rumah sedangkan GE mengalokasikan sumber daya dan upaya untuk divisi lain yang memiliki potensi keuntungan lebih.

Emerson Electric bersaing dengan GE di beberapa industri termasuk peralatan, elektronika, telekomunikasi, pemanas, ventilasi dan pengkondisian, otomasi industri, dan pengendalian proses. Emerson merupakan perusahaan global yang menggabungkan teknik dan teknologi untuk memberikan solusi yang meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Meskipun Emerson Electric adalah perusahaan yang sukses, mereka tertinggal General Electric di hampir industri. Emerson penjualan sebesar $ 17880000000 juga jauh lebih kecil daripada GE $ 149700000000. Emerson juga perusahaan yang jauh lebih kecil dalam hal karyawan (114.000 dibandingkan dengan 316.000). Selanjutnya, pada lingkup geografis, mereka hanya terletak di AS, Eropa, dan Asia.

2.1. 2 Analisis Industri

Menurut Porter dalam David (2009), hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

1.    Persaingan antarperusahaan saingan

2.    Potensi masuknya pesaing baru

3.    Potensi pengembangan produk-produk pengganti

4.    Daya tawar pemasok

5.    Daya tawar konsumen

Gambar 2.1 berikut merupakan bagan dari Porter’s Five Forces Analysis

Gambar 2. 1 Michael Porter's Five Forces Model (Planware, 2010)

General Electric dianalisis menggunakan Porter's Five Forces untuk menentukan industry mana yang paling atraktif. Pada intensitas dimensi kompetisi, Industrial (tanpa pelanggan) hasilnya yang terbaik, ini disebabkan karena beberapa competitor dalam industri, tidak satupun mempunyai kontrol yang cukup satu terhadap yang lainnya.

Pengalaman-pengalaman  Commercial Finance dengan intensitas kompetisi yang sangat tinggi dalam industri ini sejak servis ditawarkan oleh banyak perusahaan. Dalam industri ritel juga terpengaruh oleh intensitas kompetisi. Baik industri maupun infrastruktur bernasib baik dari ancaman pendatang baru, karena industry ini mensyaratkan modal yang tinggi dan biaya yang tinggi juga dalam menjalankan bisnisnya.

Bagaimanapun, Commercial Finance, adalah yang paling atraktif dalam dimensi Daya Tawar Pembeli (bargaining power of buyers). Pembeli mempunyai sedikit kontrol terhadap harga yang diberikan oleh industry, sebagai tambahan di samping lini produk yang tersedia dan kualitas dari produk atau jasa. Baik industri maupun ritel sepakat dengan tingginya bargaining power of buyers karena kosumennya secara konsisten meminta harga murah dengan kualitas yang tinggi. Commercial Finance juga mempunyai Daya Tawar Pemasok (bargaining power of suppliers) yang paling rendah. Namun, para peritel sepakat dengan bargaining power of suppliers yang tinggi diantara supplier yang umumnya menetapkan harga untuk mayoritas produknya. Ketika membandingkan ancaman produk atau layanan pengganti, Industri memiliki sedikit ancaman dan pengalaman-pengalaman ritel adalah ancaman tertinggi. Porter’s Five Forces Analysis disajikan dalam Tabel 2.1.

 Tabel 2.1 Porter’s Five Forces Analysis General Electric (Chihak, Rebecca, Matt, Tim, 2006)

Forces	Industrial	Infrastruktur	Commercial Finance	Ritel	Industrial (tanpa pelanggan)
Intensitas Kompetisi	High - increased foreign competition	Moderate - few large competitors	High - offered by many companies, increased use of Internet	High - numerous retail outlets already exist	Low – not many large competitors
Ancaman pendatang baru	Low - high capital investment	Low - high costs associated with doing business	High - any company with a lot of money can enter the industry	Moderate - easy to enter industry, however decent amount of capital needed	Low - high capital investment
Daya tawar pembeli	High - consumers demand low price & high quality	Moderate - consumption is a function of production, must be made to government specifications	Low - have little control over pricing	High - consumers demand low prices and high quality	Moderate - some very powerful buyers; others are smaller
Daya tawar pemasok	Moderate - some resources offered at market price, less bargaining power against large companies	High – limited sources of supply	Low - don't have suppliers, they are the supplier	High – suppliers set prices for retailers	Moderate - some resources offered at market price, less bargaining power against large companies
Ancaman Produk Pengganti	Low - innovative, meet consumer demands, no feasible substitutes available	Moderate – new technologies being developed; various alternatives available	Moderate - very few other substitutes available	High – Various other substitutes available; emergence of online shopping	Low - little feasible substitutes available
Overall Attractiveness	High	Moderate	Moderate	Low	High

2.2 Audit Internal

Proses melakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan audit eksternal. Audit intenal membutuhkan pengumpulan dan panduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/ akutansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi system informasi manajemen perusahaan (David, 2009).

General Electric dikenal untuk mengembangkan beberapa pemimpin terbaik dalam bisnis dan beberapa teknik bisnis yang paling banyak dipraktekkan. GE menginvestasikan $ 1000000000 per tahun pada program pendidikan dan pelatihan bagi karyawan mereka. Dengan pusat pelatihan manajer dan program manajer yang sangat baik, manajer GE telah terbukti menjadi salah satu kompetensi khas General Electric. Program pelatihan manajer terdiri dari bangunan pendidikan, pusat belajar, bangunan tempat tinggal, pusat kebugaran dan pusat-pusat rekreasi. Saat ini, program ini telah membantu GE untuk menciptakan, mengidentifikasi, dan transfer organisasi belajar untuk meningkatkan pertumbuhan dan daya saing seluruh dunia. Ada juga program yang diadakan bagi karyawan GE, pelanggan, dan mitra di lokasi di seluruh dunia.

Ini seperti kompetensi khas karena jarang terjadi di industri ini, unsubstitutable, cukup berharga untuk kesuksesan GE, dan tidak mungkin ditiru oleh perusahaan lain, setidaknya apabila GE telah mengimplementasikannya. Kompetensi khas GE lain adalah kemampuan mereka untuk mengubah arah dan terus-menerus menemukan kembali diri untuk menghadapi perubahan zaman. Banyak orang lain dalam dunia bisnis sangat menyadari bahwa GE terus menetapkan standar bagi prinsip-prinsip baru dalam manajemen, desain organisasi, R & D, perencanaan strategis, dan daerah lainnya yang tak terhitung jumlahnya. CEO Jeffrey Immelt menyatakan bahwa GE karyawan "memiliki kemampuan untuk hidup di saat". Kompetensi ini tidak hanya khas langka dan berharga, itu juga jarang ditiru. Perusahaan lain selalu menemukan diri mereka satu langkah atau lebih belakang GE. Itulah sebabnya GE secara konsisten menduduki peringkat Most Admired Company; tahun ini menandai kali keenam GE telah menyelesaikan ini dalam sepuluh tahun terakhir. Kompetensi ini khas juga tidak terlalu disubstitusikan melalui penggunaan sumber daya lain yang tersedia untuk GE.

Kompetensi khas GE ketiga adalah keuntungan parenting mereka dalam mengelola beberapa divisi dalam industri yang sangat berbeda. GE telah berhasil beroperasi di berbagai industri yang berbeda selama bertahun-tahun. Kebanyakan perusahaan gagal ketika mereka mencoba untuk mengejar industri yang berbeda karena alokasi sumber daya, efisiensi, atau masalah kualitas. GE bahkan telah mampu memperluas ke cutting edge areas seperti tenaga angin dan Bioscience, tantangan sebagian besar perusahaan bahkan tidak berusaha untuk mengejar. Kemampuan mereka untuk mengontrol dan memelihara semua industri ini benar-benar suatu kompetensi khusus untuk GE. Sangat jarang bahwa sebuah perusahaan bisa sama sukses dengan seperti berbagai bisnis yang luas sebagai GE. Hal ini sangat berharga bagi organisasi mereka dalam hal ini membantu untuk melindungi mereka terhadap kondisi ekonomi yang sulit di industri tertentu. Karena cukup berisiko, sangat sedikit perusahaan akan berusaha untuk menirunya.

 

2.2.1 Analisis Keuangan

Analisis keuangan salah satunya bisa dilihat dari rasio keuangannya. Rasio keuangan utama dikelompokan menjadi lima jenis, yaitu:

·      Rasio Likuiditas (Liquidity ratio)

·      Rasio Pengungkit (Leverage ratio)

·      Rasio Aktivitas (Activity ratio)

·      Rasio Profitabilitas (Profitability ratio)

·      Rasio Pertumbuhan (Growth ratio)

1.    Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio)

Gambar 2.2 Rasio Probabilitas

Dari data profitabilitas diatas bisa dilihat bahwa dari tahun 2005-2009, GE lebih menekankan invest pada equity dibandingkan pada asset. Penurunan pada tahun 2009 baik ROE, ROA maupun ROS kemungkinan besar diakibatkan efek dari krisis keuangan global. 

2.      Rasio Likuiditas (Liquidity ratio)

Gambar 2.3 Rasio Likuiditas

Dari keterangan Gambar 2.3 terlihat bahwa nilai CR (current ratio) GE tinggi, dan nilai QR (Quick ratio) juga cukup tinggi. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan sudah cukup matang, dan tidak terlalu menekankan pada profit yang cepat kembali.

Data Analisis Keuangan GE periode 2001-2005 disajikan dalam lampiran 1.

2.2.2 Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai (David, 2009).

Analisis rantai nilai (Value Chain Analysis-VCA) mengacu pada proses yang dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasiaonal dari pembelian bahan mentah sempai produksi dan pemasaran produk tersebut. Value Chain untuk GE diperlihatkan oleh Gambar 2.4

Gambar 2. 4 Value Chain GE (Chihak,etc., 2006)

Dan berikut ini adalah Tabel 2.2 Yang menjelaskan mengenai Alternative Justification dari Value Chain GE. 

 Tabel 2.2 Alternative Justification GE (Chihak,etc., 2006)

 

Keterangan:

1: Negatif; 2: mendekati negatif; 3: Netral; 4:mendekati positif; 5: positif.

Justifikasi Bobot

·      Revenue Synergy – Lebih penting karena mayoritas sumber daya GE diinvestasikan dalam equity; dengan demikian revenue dibutuhkan untuk GE untuk membuat profit

·      Cost Synergy – kurang penting karena GE tidak menyerang perusahaan lain dari segi biaya 

·      Durability of Synergy – Sangat penting karena tidak ada poin di GE yang mengalokasikan sumberdaya  terhadap usaha sampai akhir

·      Risk of Loss – Tidak penting untuk GE karena mempunyai banyak sekali modal  sebagai bantalan potensial kerugian di pasar

·      Absolute Cost of Alternative – Ini yang paling tidak penting untuk GE karena GE mempunyai banyak sumberdaya untuk membayar hamper semua alternative

·      Time Horizon of Pay-off – Hal ini cukup penting karena GE tergantung pada pemegang saham mereka, GE perlu membuat pemegang saham mereka bahagia dengan membayar setiap hutang dalam waktu singkat.

Bab III. Menciptakan, Memilih dan Menerapkan Strategi

Strategi pertumbuhan General Electric di bawah kepemimpinan Jack Welch melakukan dua strategi pertumbuhan mendasar, yaitu mengejar lompatan kemajuan dan melakukan peningkatan dramatis.

Upaya mengejar lompatan kemajuan dilakukan melalui:

• 1.    Inovasi radikal

• 2.    Diversifikasi

• 3.    Investasi

• 4.    Akuisisi

Sedangkan peningkatan dramatis dilakukan melalui
Organisasi Lean

2.    GE Work Out

3.    Manajemen Kualitas Six Sigma

Dengan pertumbuhan Mc Kinsey and Company, perusahaan konsultasi terkemuka di dunia, General Electric (GE) mengembangkan suatu alat analisis portofolio bisnis popular yang diberi nama: Matriks Portofolio General Electric (GE Multifactor Portofolio Matrix). Alat ini membantu manajer mengembangkan strategi organisasi berlandaskan pada daya tarik pasar dan kekuatan bisnis. Setiap unit bisnis strategis dipetakan pada matriks berdimensi dua: daya tarik industry dan kekuatan bisnis. Setiap dimensi pada dasarnya disusun dari berbagai factor yang berbeda.

·         Daya tarik industry dapat ditentukan berdasarkan factor: tingkat pertumbuhan industry, banyaknya pesaing dalam industry, dan kelemahan pesaing dalam industry itu

·         Kekuatan bisnis dapat ditentukan berdasarkan factor: kompetensi inti dan kapabilitas perusahaan, posisi keuangan perusahaan yang mantap, posisi tawar-menawar yang baik terhadap pemasok, dan tingkat penggunaan teknologi yang tinggi.

Matriks Portofolio Multifactor General Electric ditunjukkan di Gambar 4. 1.

Daya Tarik Industri Kekuatan Bisnis

Gambar 4. 1 Matriks Portofolio Bisnis Multifaktor General Electric

4.1  SWOT

Sebelum masuk ke strategi proses penciptaan, evaluasi dan pemilihan strategi. SWOT (Strength-Weakness-Opportunities-Threat) cukup baik untuk memotret seperti apa GE yang disajikan dalam Tabel 4.1.

Tabel 1. SWOT GE

Strength

• Dilaporkan oleh Forbes sebagai perusahaan terbesar tahun 2009. • Perusahaan memiliki 323.000 karyawan. • Kesepakatan perusahaan dengan jumlah besar produk yang termasuk Genie, Aviation, mesin Jet, Listrik, Hiburan, Keuangan, Gas, turbin, Generasi, Industrial Automation, Lighting, peralatan medis imaging, teknologi Kedokteran, informatika Kesehatan, Motor Listrik, Lokomotif, Turbin angin, TV dan film. • GE memiliki total aset senilai US $ 797.769.000.000 per Neraca 2008. • Perusahaan membuat jumlah perolehan dalam beberapa tahun sebelumnya. • Menikmati pendapatan tinggi dan keuntungan. • GE adalah merek yang paling dikenal keempat di dunia. • ge.com adalah 20 domain telah terdaftar pada 5 Agustus 1986 • GE memiliki empat divisi yaitu GE Infrastruktur Energi, Teknologi GE Infrastruktur, GE Capital, dan NBC Universal. • GE adalah salah satu perusahaan komputer besar ·   Pada tahun 2005 dalam daftar Fortune Magazine "Global Most Admired Companies", GE peringkat pertama secara keseluruhan. (Februari 2005) • Pada tahun 2006 dalam daftar Fortune Magazine's "America's Most Admired Companies", GE peringkat pertama secara keseluruhan. (Maret 2006). • GE ditunjuk oleh Dow Jones Sustainability World Index sebagai salah satu pemimpin dunia dalam program lingkungan, sosial dan ekonomi. • GE peringkat kesembilan di daftar Fortune Magazine's "50 Paling Diinginkan Pengusaha MBA" • Penelitian dan pengembangan departemen yang sangat baik • Beroperasi di 160 negara • Beragam produk • Manajemen dan Budaya yang kuat.

Weakness

• GE adalah produsen terbesar ke-4 dari polusi udara dan air. • GE dibebankan oleh departemen pertahanan pada praktek korupsi untuk penjualan Jet Engines ke Israel. • Di masa lalu menyesatkan investor untuk pengembalian yang tinggi. • Tidak terlalu baik di pasar Asia. • segmen energi GE berada di bawah rata-rata

Opportunities

• Penelitian dan pengembangan • Kesempatan untuk menyerang pasar cina. • Merger dengan perusahaan • Mengurangi polusi • Meningkatkan layanan pelanggan • Pertumbuhan industry penerbangan

Threats

• Fluktuasi mata uang. • Persaingan ketat dalam industri • Resesi di sebagian besar negara. • Peraturan Pemerintah tentang keprihatinan lingkungan. • Paparan pasar keuangan

4.2  Organisasi Lean

GE melakukan peningkatan dramatis dengan menciptakan organisasi Lean. Lean adalah suatu upaya terus menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk barang atau jasa agar memberikan nilai kepada pelanggan. Tujuan Lean adalah meningkatkan terus-menerus customer value melalui peningkatan terus-menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste.

4.3  GE Work-Out

Ketika Jack Welch mengakui bahwa para karyawan GE merupakan sumber penting dari kekuatan otak untuk ide baru dan kreatif, maka ia ingin ciptakan suatu lingkungan yang mendorong menuju “pencarian lingkup perusahaan tanpa berakhir dan gigih untuk cara-cara terbaik melaksanakan segala sesuatu yang dikerjakan dalam GE.” (Gaspersz,2007).

Program Work-Out merupakan cara mengurangi birokrasi dan memberikan setiap karyawan, dari manajer sampai pekerja pabrik, suatu kesempatan untuk mempengaruhi dan meningkatkan operasional GE sehari-hari.

Work-out adalah konsep sangat sederhana berdasarkan pada alasan bahwa mereka yang paling dekat dengan pekerjaan adalah yang terbaik paling mengetahui tentang hal-hal berkaitan dengan pekerjaan itu. Pada dasarnya sasaran dari program Work-Out adalah “membersihkan” GE, membuat karyawan menjadi lebih produktif, membuat proses-proses menjadi lebih sederhana dan lebih transparan. Work Out didesain untuk mereduksi dan terutama  menghilangkan semua jenis pemborosan yang terjadi pada organisasi GE sepanjang waktu operasional sehari-hari. Dua hal utama yang mendefinisikan aspek Work Out adalah:

·         Karyawan harus mampu membuat saran kepada atasan mereka secara bertatap muka

·         Karyawan harus mampu memperoleh tanggapan secara langsung jika memungkinkan

Dengan Work-out sebagai bagian dari DNA perusahaan, GE telah menjadi perusahaan paling inovatif, paling menguntungkan, dan paling bergengsi di dunia. Pada GE, Work out ‘Town Meeting” memberikan akses korporasi terhadap sumber daya imajinasi dan kekuatan yang tidak terbatas dari para karyawan GE yang memiliki talenta. Work-out “Town-Meetings” merupakan acara pertemuan bersama yang terdiri dari lima sesi dan dilaksanakan antara satu hari sampai tiga hari, tergantung kebutuhan.

Kelima sesi dalam Work-out “Town-Meetings” adalah:

1.    Pendahuluan

·      Menjelaskan secara singkat kepada peserta tentang sasaran dan agenda untuk Work Out, dan peristiwa ini disebut sebagai: the town meeting

·      Meninjau-ulang proses dan peraturan mendasar (tidak saling mempermalukan, tidak ada keluhan, tidak ada perbedaan mendasar jabatan antara manajer dan karyaran, focus pada solusi masalah, dll)

2.    Brainstroming

·      Tim-tim lintas fungsi (cross-fuctional teams) melakukan brainstorming tim lintas fungsi mendaftarkan 10 ide utama untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh tim itu

3.    The Gallery of Ideas

·      Setiap tim Work-out mempresentasikan 10 terbaik kepada semua peserta work-out

·      Setiap peserta work-out memilih 3-4 ide terbaik yang dapat diterapkan berdasarkan 10 ide utama yang dipresentasikan oleh setiap tim work out

4.    Menetapkan Rencana Tindakan

·      Tim-tim lintas fungsi mengembangkan suatu rencana tindakan untuk menerapkan ide-ide terpilih, dan kemudian menyiapkan presentasi dengan data pendukung, meminta persetujuan untuk ide tersebut dari sponsor pada work-out town meeting

·      Setiap ide harus mempunyai seorang “pemilik” yaitu orang yang bertanggung jawab untuk memantau ide tersebut apabila telah disetujui oleh sponsor

5.    The Town Meeting

·      Tim-tim lintas fungsi mempresentasikan rekomendasari-rekomendasi mereka kepada sponsor.

4.4    Manajemen Kualitas Six Sigma

Menurut Jack Welch, Six Sigma berkaitan dengan eliminasi atau reduksi varian, reduksi inkonsistensi (Gaspersz, 2007).

Jack Welch memandang elemen-elemen kuci dari kualitas, berdasarkan pelanggan, proses dan karyawan. Tugas utama GE adalah memuaskan pelanggan. Pelanggan adalah pusat dari bisnis GE, mereka yang mendefinisikan kualitas.  Mereka yang mengharapkan kinerja, reliabilitas, harga-harga yang kompetitif, penyerahan tepat waktu, pelayanan, proses transaksi yang jelas dan benar, dan banyak lagiyang lain.

Kualitas membutuhkan GE melihat bisnis dari perspektif pelanggan bukan perspektif GE. Melalui pemahaman siklus transaksi dari kebutuhan pelanggan dan proses-proses, GE dapat menemukan apa yang pelanggan sedang lihat dan rasakan. Dengan pengetahuan ini, GE dapat mengidentifikasi area-area dimana yang dapat menambahakan nilai signifika atau peningkatan dari perspektif pelanggan.

Orang-orang menciptakan hasil. Melibatkan semua karyawan GE adalah sangat penting terhadap pendekatan kualitas GE. Melalui komitmen kepemimpinan, GE memberikan kesempatan-kesempatan dan insentif untuk karyawan agar berfokus pada talenta mereka dan memiliki semangat untuk memuaskan pelanggan. Semua karyawan GE dilatih dalam hal strategipeningkatan kualitas, alat-alat statistika dan teknik-teknik kualitas six-sigma. Pelatihan diberikan pada berbagai tingkat, seperti:

·         Seminar singkat tentang kualitas: menciptakan kesadaran dasar tentang six-sigma

·         Pelatihan Tim: memperkenalkan alat-alat dasar untuk melengkapi karywan berpatisipasi pada tim-tim sixgma

·         Pelatihan master black belt, black belt, dan green belt: pelatihan kualitas secara mendalam yang mencakup alat-alat statistika lanjutan, alat-alat pengendalian kualitas, CAP (Change Acceleration Process), dan alat-alat teknologi aliran (Flow Technology Tools)

·         Pelatihan Design for Six Sigma (DFFS): menyiapkan tim-tim untuk menggunakan alat-alat statistika dalam mendesain secara benar sejak awal.

Proyek-proyek six sigma harus menghasilkan manfaat dan atau hasil-hasil nyata bagi organisasi. Sebagai contoh, setelah terjadi kerugian kecil pada investasi six sigma dari General electric pada tahun 1996, maka pada tahun 1997 setelah implementasi six sigma, perusahaan GE memperoleh tambahan hasil bersih lebih dari $330 juta. Tambahan hasil pendapatan bersih ini merupakan akumulasi hasil-hasil dari 3000 proyek peningkatan indivisual. Manajemen General Electric menargetkan penghematan sekita $8 miliar-$12 miliar per tahun melalui penghilangn tetap pada inefisiensi dan kehilangan produktivitas di seluruh lini bisnis dari GE.

Evolusi GE menuju kualitas ditunjukan Gambar 4.3.

Manufacturing Improvements -   Internal Processess -   $ in re-work, defect avoidance -   Projects not strategically aligned

Design -   Plan for better products -   Start with the customer

Business Improvements -   Apply six Sigma to non manufacturing processes -  Align projects with bigger vision

Design in Business Quality -   Plan for better processes, products -   Start with the customer

Keberhasilan implementasi six-sigma pada GE karena beberapa hal yaitu:

1.    implemetasi program six sigma berfokus pelanggan

2.    dilosopi yang dikendalikan oleh data dan diterapkan pada semua bidang

3.    keberhasilan dari praktik-praktik sig sigma ini kemudian disebarluaskan menjadi bisnis dari GE

4.5     Strategic Priorities and Engagement

Menentukan lingkup untuk pelaporan corporate citizenship. Sekarang semakin diakui bahwa usaha mempengaruhi dunia tidak hanya melalui apa yang mereka hindari, tetapi juga melalui apa yang mereka datang  ke isu lingkungan dan sosial, tindakan yang pada gilirannya dapat mempengaruhi kinerja bisnis.

Dengan mengintegrasikan kerangka kewargaan (citizenship framework), bidang kepemimpinan, dan tema bisnis, GE memiliki kemampuan untuk lebih mengidentifikasi peluang-peluang citizenship dan tantangan yang tertanam dalam strategi bisnis GE.

GE ecomagination berkomitmen untuk melindungi lingkungan dan berinovasi sambil mendorong untuk pertumbuhan yang menguntungkan, yang akan mendukung pemerintah, China khususnya, mencapat target lingkungan. Sebagai strategi global, ecomagination bertujuan untuk memenuhi permintaan pelanggan untuk produk energy yang lebih efisien dan menjadi solusi.

Hasil:

·         Keuntungan produk Ecomagination meningkat dari $12 miliar pada tahun 2006 menjadi $14 miliar di tahun 2007, dimana berkontribusi menyumbangkan 23% dari pendapatan keseluruhan perusahaan

·         Performa Perusahaan. Keuntungan pada tahun 2007 meningkat dari 14% menjadi $173 miliar dan pendapatannya dari operastion tumbuh 16% menjadi $22.5 miliar

·         Bisnis GE di luar Amerika Serikat telah berkembang dari 35% pada tahun 2002 menjadi lebih dari 50% pada tahun 2007. GE beroperasi di 22 negara sekarang menghasilkan pendapatan yang melebihi $ 1 miliar.

·         Sebagai hasil dari usaha USCAP, perubahan iklim menjadi isu prioritas lingkungan hidup sebelum Kongres AS pada tahun 2007, dengan berbagai dengar pendapat, yang pertama kalinya pelaporan tagihan bipartisan oleh Komite Senat Lingkungan dan komitmen para pemimpin

Bab V. Menerapkan Strategi Isu-Isu Manajemen

5.1    Keunggulan Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang atau sekelompok orang memainkan pengaruh atas orang (tim) lain, meginspirasikan, memotivasi, dan mengarahkan aktivitas mereka untuk mencapai sasaran atau tujuan (Gaspersz, 2007).

Enam peraturan untuk menjamin keberhasilan implementasi kepemimpinan Jack Welch pada organisasi adalah:

1.    Kendalikan nasib Anda, dan jangan biarkan orang lain yang mengendalikan

2.    Menghadapi kenyataan sebagiamnan mestinya, bukan sebagaimana anda meninginkan itu terjadi

3.    Jujur dengan setiap orang

4.    Jangan mengelola, tetapi memimpin

5.    Berubah, sebelum anda dipaksa harus berubah

6.    Jika anda tidak memiliki keunggulan kompetitif, jangan berkompetisi

Menurut Jack Welch, tugas dari seorang pemimpin adalah:

1.    Menciptakan visi dan kemudian menyalakan atau membakar semangat organisasi agar membuat visi itu menjadi suatu kenyataan

2.    Berfokus pada isu strategis

3.    Jangan mengelola hal-hal kecil

4.    Melibatkan setiap orang dan menyambut ide besar dari mana saja

5.    Memimpin melalui keteladanan

5.2   Alokasi Sumber Daya – Sumber Daya Manusia

Menciptakan pemimpin-pemimpin masa depan merupakan hal yang sangatpenting bagi keberlangsungan suatu perusahaan karena hal itu merupakan tugas strategis dari pemimpin-pemimpin senior untuk membangun tim kepemimpinan yang tangguh.

Jack Welch membagi manajer-manajer ke dalam empat kelas, yaitu:

1.    Manajer-manajer yang memiliki komitmen untuk mencapai target hasil-hasil bisnis serupa berupa pencapaian kinerja finansial dan lainnya, juga sekaligus memberikan kontribusi dan menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisasi. Manajer jenis ini (Kelas A) yang akan memperoleh promosi dan menjadi pemimpin-pemimpin GE masa depan

2.    Manajer-manajer yang tidak memiliki komitmen target hasil-hasil bisnis berupa pencapaian kinerja finansial dan lain nya, juga sekaligus tidak memberikan konstribusi dan tidak mau menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisasi. Manajer jenis ini (Kelas B) akan dipecat atau dikeluarkan dari GE

3.    Manajer-manajer yang kehilangan komitmen untuk mencapai hasil-hasil bisnis berupa pencapaian kinerja finansial dan lainnya, tetapi mau memberikan kontribusi dan menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisasi. Manajer jenis ini (kelas C) akan diberikan kesempatan kedua dan mungkin akan dipindahkan ke lingkungan lain yang berbeda sesuai dengankemampuannya

4.    Manajer-manajer yang memiliki komitmen untuk mencapai target hasil-hasil bisnis berupa pencapain kinerja finansial dan lainnya namun tidak mau memberikan kontribusi dan juga tidak mau menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisai. Manajer jenis ini (Kelas D) tidak perlu dipertahankan dalam GE

Sampai Dengan Januari 1997, Jack Welch telah berbicara pada 500 manajer puncak GE agar menjadi manajer berkategori kelas A. Ia memberikan peringatan keras pada manajaer berkategori kelas B untuk segera pindah ke kategori kelas A atau dipecat dan Jack Welch tidak mau berurusan dengan manajer kelas B, C, D, merkea harus dikeluarkan dari lingkungan GE.

5.3  Menghilangkan Birokrasi – Struktur bisnis Unit Strategis

GE dikenal sebagai perusahaan dengan birokrasi kaku sebelum era kepemimpinan Jack Welch sebagai CEO pada tahun 1981. Jack Welch selalu membenci dan menentang birokrasi. Birokrasi berabti pemberosan, pembuatan keputusan yang lambat, persetujuan-persetujuan yang tidak perlu, dan hal-hal yang menghabiskan banyak waktu bertahun-tahun.

Jack Welch menerapkan target tinggi pada semua unit bisnis GE, ia selalu mengucapkan kata-kata :

1.    Perampingan (downsizing)

 Jackwelch memangkas lapisan-lapisan manajemen yang banyak menjadi lebih sedikit dan ramping. Pada saat sebelum perampingan dan pemangkasan lapisan-lapisan manajemen, GE memiliki 400ribu karyawan dan 25 ribu diantaranya bertitel manajer, sekitar 500 orang bertitel manajer senior, dan 130 orangbertitel “VP (Vice president) atau lebih tinggi. Dengan kata lain, terlalu banyak orang-orang yang hanya bekerja sekadar mengelola “memo” dan pekerjaan administrative lainnya dan dianggap kurang berkontribusi nyata kepada unit-unit binis.

Jack Welch memangkas birokrasi dalam suatu proses manajemen yang disebut delayering. Manfaat besar dari delayering adalah:

-      Melalui mengeluarkan lapisan terbesar dari manajemen puncak, GE menerapkan model peran bagi perusahaan secara keseluruhan agar menjadi lean (menghilangkan semua pemborosan) dan tangkas (agile)

-      GE mengidentifikasi pemimpin-pemimpin bisnis yang tidak memberikan kontribusi nilai yang sedang dibicarakan, tentang: keterusterangan, menghadapi kenyataan, lean, agile

2.    Membuat unit-unit bisnis GE menjadi nomor satu atau nomor dua, jika tidak mampu menjadi nomor satu atau dua, maka tutup atau jual unit bisnis itu

Untuk mencapai strategi menjadi nomor satu atau dua di pasar, GE mendefinsikan pasar dalm lingkup global, kemudian menerobos segmen-segmen pasar yang sedang bertumbuh dalam pasar global itu dengan mengembangkan unit-unit bisnis GE yang memimpin pasar. Jika posisi GE pada nomor tiga atau empat di pasar, hanya ada dua kemungkinan keputusan, yaitu

-      Memperbaiki unit-unit bisnis itu dan ciptakan strategi menerobos pasar menjadi nomor satu atau dua

-      Jika tidak mungkin mencapai nomor satu atau dua, maka jual unit bisnis itu

5.4 Budaya GE- Menciptakan Kultur Pembelajaran

General Electric menciptakan program Work-out pada tahun 1990an sebagai langkah awal menuju kultur pembelajaran dalam GE. Kompetensi inti dari General Electric adalah terletak pada saling membagi ide-ide terbaik di seluruh organisasi, dan hal ini disebut boundaryless organization.

Keberlangsungan keunggulan kompetitif dari suatu perusahaan terletak pada kemampuan untuk belajar, mentransfer pemberlajaran ke seluruh organisasi sebagai komponen dari system, dan bertindak untuk perbaikan atau peningkatan secepat mungkin.

Beberapa bukti keberhasilan dari penciptaan kultur pembelajaran dalam GE adalah: (Gaspersz, 2007)

1.    Marjin operasional (operating margins), yang semula hanya kurang dari 10 persen selama hamper satu abad, telah meningkat menjadi 17.2 persen pada tahun 1999

2.    Tingkat perputaran inventori (inventory turns), yang merupakan ukuran kunci tentang bagiaman baiknya suatu asset dikelola dan disebarkanluaskan, yang hamper satu abad hanya berkisar pada angka tiga sampai empat kali, telah meningkat menjadi delapan kali pada tahun 1999

3.    Penerimaan perusahaan yang semula hanya pada angka satu digit (dibawah 10 %) telah meningkat menjadi dua digit (diatas 10 persen) sepanjang  tahun1990-1n

Kotelnicov (2010) mempunyai pandangan sendiri mengenai budaya GE yang dirangkum  ke dalam grafik yang digambarkan dalam Gambar 5.2.

Gambar 5.2 Inspiring Culture of GE (Kotelnikov, 2010)

5.5 Mengelola Lingkungan Hidup

General Electric berencana untuk mencapai penjualan sebesar $20 miliar pada tahun 2010. Dengan teknologi ramah lingkungan yang antara lain menggunakan batu bara yang lebih bersih, lokomotif hibrida antara mesin disel dan listrik, dan silicon agricultural yang menekan jumlah air dan pestisida yang digunakan untuk menyemprot lahan. Hal tersebut menggandakan penjualan GE saat ini dalam produk-produk hijai. GE bertujuan meningkatkan efisiensi energynya sebesar 20 persen antara 2005 dan 2012 (David, 2009).

GE juga mempunyai program Enviromental Solution yang dirangkum dalam laporan Citizen 2008-2010 yang disajikan dalam Tabel 5.2.

Tabel 5. 2. Solusi Lingkungan (Energi dan Perubahan Iklim) 2008-2010

Isu	Aksi
-    Security and Human Rights (termasuk keselamatan pegawai) -    Isu Manajemen Environmental, termasuk kualitas udara, perubahan iklim	Mengurangi Emisi dan bahan bakal dengan revolusi teknologi seperti hybrid lokomatif dan GEnx aircraft engines
-    Environmental concerns	Menggunakan telematika untuk melindungi pelanggan setara dengan $400 juta untuk bahan bakar dan 1.2 metrics tons CO2
-    Perlindungan kekayaat intelektual dan anti pembajakan -    Perubahan pengaruh positif terhadap lingkungan dengan meningkatkan kesadaran dan mendidik konsumen	Green inside dan Green outside
-    Data Privacy dan keamanannya -    Consumer financial literacy -    Risiko dan kesempatan masuk pasar	Meluncurkan “earth rewards”
-    Privacy dan Keamanan produk -    Penjualan, pemasaran, pembayaran dan system reimbursement -    Kualitas produk dan keamanan operator	Menciptakan “Green Hospital”

Bab VI. Evaluasi Strategi

6. 1 Evaluasi Lean

Beberapa pelajaran berharga yang dapat dipelajari dan kesuksesan General Electric ketika menetapkan organisasi Lean, adalah:

•  Memperoleh dukungan penuh dari manajemen puncak, melalui mengidentifikasi dan mendukung “lean” champions

•  Melakukan suatu penilaian yang berkaitan langsung dengan strategi perusahaan, operasional, dan rencana-rencana pemasaran, melalui mengidentifikasi area-area prioritas dalam perusahaan

•  Mengembangkan peta jalan lean secara strategis

•  Menyiapkan sumber-sumber daya dan pelatihan tentang Lean agar memahami teknik-teknik lean, dan dalam jangka panjang jangan pernah tergantung pada konsultan yang berpengalaman dalam berbagai industri dan berkualifikasi baik agar mempercepat kurva pembelajaran

•  Menerapkan teknik-teknik Lean sederhana sejak awal, kemudian mempromosikannya: 5S/ 6S (Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Safety, Sustain), Standardisasi Pekerjaan, Reduksi, Inventori, Manufacturing Cell, Set Up Reduction dll

•  Menetapkan tim-tim peningkatan kinerja yang secara progresif dan drmatis akan meningkatkan kinerja dari area prioritas dalam perusahaan

6.2 Evaluasi Hasil Six Sigma

Keberhasilan implementasi Six-sigma pada GE karena beberapa hal yaitu: (1) implementasi program six sigma yang berfokus pelanggan, (2) filosopi yang dikendalikan oleh data dan diterapkan pada semua bidang (data-driven philosophy and apply it to everything), dan (3) keberhasilan praktik-praktik six-sigma ini kemudian disebarluaskan ke seluruh organisasi yang menjadi bisnis dari GE.

Keberhasilan spektakuler dari GE selama masa lima tahun (1996-2000) implementasi proses berbasis siz sigma, membuat GE Company berani menciptakan formula yang telah dikutip dan dimaksukan dalam buku-buku teks dunia. Formula GE itu adalah E= Q xA dimana E: The effective Result; Q: Quality of Solution; A: Adoptation.

6.3   Evaluasi Hasil Work-Out

Manfaat utama yang diperoleh dari Work-out, yaitu:

•Mengurangi birokrasi

•Memberdayakan orang-orang

•Secara terus-menerus menemukan cara-cara paling efektif dalam menjalankan bisnis

6.4 Evaluasi Corporate Level Strategy

Memang direkomendasikan bahwa General Electric menerapkan konsentrasi  corporate-level strategy terhadap bisnis Industri mereka. Mereka juga harus drop divisi konsumen, yang mencakup produk-produk seperti peralatan dan penerangan. GE didedikasikan untuk "mengubah ide imajinatif menjadi produk dan jasa yang membantu memecahkan beberapa masalah terberat dunia ". Bahwa pernyataan misi tampaknya menekankan pekerjaan yang mereka lakukan untuk memecahkan masalah seluruh bangsa 'dan memberikan solusi untuk bisnis banyak, besar dan kecil. Sederhananya, divisi konsumen tidak sesuai dengan strategi keseluruhan GE. General Electric menjaga divisi ini di bawah sayap mereka selama bertahun-tahun hanya karena itu tempat dimana perusahaan mulai dan mereka memiliki ikatan emosional yang kuat dengan divisi tersebut.

Namun, penting bagi para petinggi GE untuk menyadari bahwa mereka tidak dapat dan tidak harus terus memompa sumber daya ke dalam sebuah divisi yang tidak memberikan pendapatan tambahan dan yang tidak cocok dengan fokus strategi perusahaan. Selain itu, GE harus fokus pada operasi bahwa mereka mampu melakukan, namun banyak perusahaan lain tidak memiliki sumber daya tersebut. Kemudian, mereka tidak harus fokus pada proses seperti bola lampu dan peralatan, yang banyak manufactur lakukan.

Corporate-level strategy dipilih atas alternatif lain karena dianggap paling sukses melalui analisis Porter Five Forces, Value Chain, dan Synergy Analisis. Menurut Porter Five Forces (Gambar 2.1) pilihan ini memiliki intensitas rendah persaingan, ancaman pendatang baru, dan ancaman produk pengganti atau layanan. Opsi ini juga dianggap sangat menarik melalui analisis rantai nilai (Gambar 2.4) karena seluruh kegiatan operasional yang digunakan untuk bisnis saat ini Industri mereka masih bisa digunakan setelah menerapkan strategi ini.

6.4 Evaluasi CSR

Nanfang Weekend China dalam laporannya pada tanggal 11 September 2009 memberitakan mengenai gambaran sukses program CSR GE sebagai berikut:

-      Sejak GE mulai ecomagination di Cina pada tahun 2006, teknologi Ecomagination GE menjadi solusi dan cepat diadopsi dan diakui oleh pemerintah, konsumen dan mitra. Ecomagination telah membawa keuntungan baik untuk investor maupun konsumen yang juga mendukung pembangunan ekonomi berkelanjutan di Cina. Produk ecomagination  yang diluncurkan China termsuk mesin pesawat GEnx dan evolusi lokomotif dan meliputi bidang-bidang energi, pengolahan air dan pencahayaan. Pendapatan GE dari produk ecomagination di China mencapai US$ 899 juta meliputi 17 persen total penjualan di China.

-      Di Cina, GE Foundation memegang cepat budaya masyarakat dan filantropi. Periode 2000-2007, GE Fondation telah menyumbangkan US$ 5.7 juta untuk proyek komunitas China dan merencanakan untuk meneruskan proyek tersebut.

Daftar Pustaka

Chihak, Rebecca Hart, Matt Leaf, Tim Lobnitz. 2006. General Electric. Dibawah bimbingan Professor Sanjay Goel. www.rebecca-hart.com/Documents/GE%20paper.pdf -. Diakses tanggal: 31 Desember 2010.

David, Fred R. 2009. Strategic Management Konsep. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.

Gaspersz, Vincent. 2009. GE Way and Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence. PT. Gramedia Pustaka Umum. Jakarta.

General Electric.  2010. General Electric Company. http://www.ge.com/en. Diakses tanggal: 31 Desember 2010.

General Electric. 2009. Citizen Report.  http://www.ge.com/en. Diakses tanggal: 1 Januari 2011

GE Indonesia. 2010. Tentang Perusahaan Kami. http://www.ge.com/id/in/company/leadership/index.html. Diakses tanggal: 31 Desember 2010.

Kotelnikov, Vadim. 2010. Case Study: General Electric. ttp://www.1000ventures.com/business_guide/cs_inex_ge.html. Diakses tanggal: 1 Januari 2011.

NYSE, 2010. General Electric Annual Report. http://www.stock-analysis-on.net/NYSE/Company/General-Electric-Co/Ratios/Profitability. Diakses tanggal: 31 Desember 2010.

Planware. 2010. Strategic Planning Software:Business Insight - Strategic Plan Evaluator http://www.planware.org/salebi.htm. Diakses tanggal: 31 Desember 2010.

Technicalstudies. 2010. Science and Technologi: Sixsigma. technicalstudies.youngester.com. Diakses tanggal: 1 Januari 2011.